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2024-06-27 19:46
電商本就沒(méi)有長(cháng)期暴利

本文來(lái)自微信公眾號:巨潮WAVE(ID:WAVE-BIZ),作者:董二千,編輯:楊旭然,頭圖來(lái)自:視覺(jué)中國

文章摘要
本文討論了電商行業(yè)中微利時(shí)代的現狀和挑戰,強調了電商賣(mài)家面臨的低利潤率和激烈競爭。同時(shí)指出了消費需求的變化和如何創(chuàng )造新的價(jià)值的重要性。

? ?? 電商行業(yè)微利時(shí)代的本質(zhì)和挑戰

? ?? 低價(jià)競爭背后的電商賣(mài)家困境

? ?? 創(chuàng )新需求帶來(lái)的新增長(cháng)機遇

1966年,巴菲特在給合伙人的信中說(shuō)到,他們上半年買(mǎi)了一家百貨公司,這是有史以來(lái)合伙基金第一次買(mǎi)入一家公司的全部股份,這就是科恩百貨。


為了滿(mǎn)足顧客的需求,科恩百貨做了幾乎所有的努力,包括配送服務(wù)、裝了電梯、給顧客優(yōu)惠,4年后還是不賺錢(qián),最終只能將其出售。在巴菲特看來(lái),經(jīng)營(yíng)零售業(yè)就是在打“移動(dòng)靶”,而非固定靶,所以對射手來(lái)說(shuō)難度系數非常高。


巴菲特復盤(pán)時(shí)總結道,零售業(yè)是一場(chǎng)讓人疲憊的馬拉松,每一英里都可能有新的咄咄逼人的競爭者奮力一躍超過(guò)你。


查理·芒格日后也對此進(jìn)行了總結,“巴菲特害怕零售業(yè),他是對的,零售業(yè)中曾經(jīng)強大的一切都漸漸地消失了,合作伙伴離開(kāi)了,零售有太多競爭對手,零售太難做了,他很擔心?!?/p>


而這也正是電商行業(yè)當下的現狀。阿里、京東、拼多多、抖音,所有的大平臺和小玩家,今年都在反復強調“低價(jià)”,基本上都將低價(jià)作為唯一目標。


就像在不久前的618,劉強東緊急從中東迪拜遠程發(fā)出修改指令,要求把大促定位從“又好又便宜” 改為“又便宜又好”。


電商平臺競相追逐低價(jià)的背后,看似是越來(lái)越多的電商賣(mài)家們陷入了“微利”甚至“無(wú)利”的困境。然而,這并不是什么特殊的時(shí)代,而是電商或者說(shuō)零售行業(yè)的本來(lái)面目。


但是當微利時(shí)代來(lái)到的時(shí)候,經(jīng)歷了十余年激情狂奔、機會(huì )驅動(dòng),習慣于用流量撬動(dòng)財富的電商賣(mài)家們,似乎已經(jīng)不能適應正常的日子了。


一、電商賣(mài)家潰敗史


“微利是競爭的必然?!?/p>


“天天低價(jià)”簡(jiǎn)單四個(gè)字,道盡了沃爾瑪能夠干掉一眾競爭對手的根本原因。為了做到這一點(diǎn),沃爾瑪早在1983年就開(kāi)始發(fā)展自己的全球衛星網(wǎng)絡(luò ),在互聯(lián)網(wǎng)尚未普及之際,沃爾瑪總部就可以在1小時(shí)之內,對5300多家門(mén)店的每種商品的庫存上架及銷(xiāo)量,全部盤(pán)點(diǎn)一遍。


沃爾瑪的衛星網(wǎng)絡(luò )不僅是對全球物流配送中心和門(mén)店訪(fǎng)問(wèn)的補充,而且還能借此平臺,實(shí)現交流商品和經(jīng)營(yíng)信息,預告新產(chǎn)品,提出革新建議。與沃爾瑪相比,其他的競爭對手因為不能建立自己的衛星通信系統而無(wú)法實(shí)現規模經(jīng)濟,自然在競爭優(yōu)勢上就輸給沃爾瑪一大截。


在電商時(shí)代,亞馬遜的創(chuàng )始人貝佐斯提出了著(zhù)名的“增長(cháng)飛輪”理論:以更低的價(jià)格吸引更多用戶(hù),更多的用戶(hù)帶來(lái)更多銷(xiāo)量,更多銷(xiāo)量吸引更多賣(mài)家,更多的賣(mài)家支付更多傭金,亞馬遜再用這筆傭金投入到自建物流和服務(wù)器等基礎設施建設中,讓整個(gè)體系有更大的規模和更高的效率。


不難發(fā)現,零售的本質(zhì)就是成本比拼的游戲。


哈佛商學(xué)院零售專(zhuān)家M·麥克爾曾提出過(guò)零售輪轉理論:傳統的零售勢力會(huì )被成本更低的新興勢力所取代,而隨著(zhù)新興勢力的膨脹,必然會(huì )引起他人效仿,激烈的競爭促使其不得不采取價(jià)格以外的競爭策略,諸如增加服務(wù)等,其價(jià)格殺傷力會(huì )逐漸下降,進(jìn)而被性?xún)r(jià)比更高、更新的零售企業(yè)或模式所取代。


從易趣到淘寶再到如今的拼多多,無(wú)不印證著(zhù)這一理論的正確性。如果說(shuō)電商平臺依然可以靠著(zhù)規模優(yōu)勢降本增效,那對個(gè)體賣(mài)家而言,這一現實(shí)無(wú)疑更加殘酷,因為平臺小賣(mài)家的數量更多,相互之間商品的區別度更低,這意味著(zhù)更加劇烈的競爭。


即使強如格力,在面對家電行業(yè)的激烈競爭時(shí),董明珠也只能感嘆道:“微利是社會(huì )發(fā)展的必然趨勢,壟斷時(shí)代和信息閉塞時(shí)代才會(huì )出現暴利,而在競爭時(shí)代和信息時(shí)代,不可能再出現暴利,微利是競爭的必然?!?/p>


數據顯示,2024年一季度中國工業(yè)企業(yè)營(yíng)收利潤率為4.86%。更長(cháng)的周期看,2012年至今,工業(yè)企業(yè)營(yíng)收利潤率歷史同期均值僅為5.49%。相比之下,電商賣(mài)家作為流通渠道,理論上不應該存在比這個(gè)數字更高的利潤率。


但實(shí)際情況是,電商賣(mài)家數量仍在快速增長(cháng)之中——2021年之前的鼎盛期兩年平均增長(cháng)率甚至達到了32.1%,這樣的行業(yè)擴容速度遠超零售業(yè)增速,也遠遠超過(guò)制造業(yè)利潤的增速。


這更加意味著(zhù),電商賣(mài)家們只能獲得比工業(yè)企業(yè)更低的利潤率,甚至虧損。海量的平臺小賣(mài)家應該學(xué)會(huì )接受現實(shí),放棄做電商有暴利的幻想。


二、供需的變化


更少的消費。


如果說(shuō)微利是電商發(fā)展的終局,那經(jīng)濟增速的換擋無(wú)疑大大加速了這一過(guò)程。


隨著(zhù)經(jīng)濟從高速轉入中低速增長(cháng),社會(huì )平均回報率歷經(jīng)從“暴利”向“微利”的轉變。絕大部分人的財富、收入、回報率都被極少數人和企業(yè)給平均了。


雖然中產(chǎn)階層數量眾多而且財富仍然能支撐得起日常消費,但情緒決定了超額儲蓄。原本人數最多的中等收入階層,正在面對一些社會(huì )壓力,但整體上看還是能負擔得起日常消費和一部分可選消費——潮玩、新能源汽車(chē)等商品的熱賣(mài)就是表現。


但這個(gè)群體受到的壓力和輿論環(huán)境的影響,決定了目前階段需要超額儲蓄。


日本學(xué)者大前研一早在二十年前描述日本社會(huì )道:“只要埋頭工作,就會(huì )加薪、升職,是戰后架構日本社會(huì )的一大前提,可是這個(gè)大前提已經(jīng)完全崩塌了?,F在的上班族必須覺(jué)悟,一個(gè)人薪水的最高峰平均是在他40歲左右,過(guò)了這個(gè)高峰,就鮮有機會(huì )升職或加薪。因此現在我們必須要做的,就是制訂符合實(shí)際狀況的人生規劃?!?/p>


或許如今很多中國人也在面臨著(zhù)類(lèi)似的景況——大家都在通過(guò)存錢(qián)來(lái)“制定人生規劃”。央行的數據顯示,近年住戶(hù)存款(居民存款)占比不斷上升,從2016年的占比39.7%上升到2023年的48.2%,而在最新的2024年4月數據中,住戶(hù)存款占比已超過(guò)49%,占比近半。


在更少消費的大環(huán)境下,零售消費可謂卷出了天際。本就同質(zhì)化競爭的零售賣(mài)家、小型制造業(yè)企業(yè)們,必須更加努力地去競爭,在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、銷(xiāo)售流通、售后服務(wù)等大小環(huán)節讓出利潤給消費者。


產(chǎn)品同質(zhì)化并大量供應的情況下,價(jià)格的競爭就變成了唯一的核心關(guān)鍵。廣州海珠區服裝代工廠(chǎng)老板徐池受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示:“工廠(chǎng)之間為了搶訂單、爭客戶(hù),你賣(mài)30元,別人就敢賣(mài)27元,利潤有時(shí)低到一件衣服只能賺一兩元錢(qián),早幾年廠(chǎng)里還有10個(gè)點(diǎn)左右的毛利,今年基本被卷到只剩下3到5個(gè)點(diǎn)?!?/p>


還有一個(gè)極致的案例是,最近有熱搜爆料,有人說(shuō)在義烏做電商就像在演《無(wú)間道》,快遞員上門(mén)收快遞時(shí)發(fā)現爆款,轉頭就告訴做電商的老婆,樓下配貨的貨車(chē)司機可能跟快遞員是一家人,馬上就能精準找到你的貨源,并迅速復制。


三、創(chuàng )造新的價(jià)值


低價(jià)時(shí)代的破局方案。


零售需求的低價(jià)、便宜,決定了電商賣(mài)家必須靠走量賺錢(qián),這催生了一系列流量玩法、運作套路,衍生出了直播帶貨等新模式,但最終的結果都是跑量搜集訂單,以量換價(jià)。如今,這套“需求集中-產(chǎn)能集中-薄利多銷(xiāo)”的模式,已經(jīng)走到了極致。


換個(gè)方向來(lái)看,在這樣一個(gè)產(chǎn)品飽和、市場(chǎng)動(dòng)蕩的時(shí)代,電商賣(mài)家們怎樣才能沖破傳統的以產(chǎn)品為中心的成長(cháng)模式的局限,創(chuàng )造出新的增長(cháng)?


答案也很簡(jiǎn)單:創(chuàng )新需求,尤其是站在消費者視角下,尋找到那些因種種原因形成的細微的需求變化,和隨之而來(lái)的市場(chǎng)空白。


2016年,彼時(shí)電商行業(yè)已形成阿里、京東兩分天下之勢,但黃崢意識到了消費者線(xiàn)上買(mǎi)水果的痛點(diǎn),并迅速以生鮮作為切入點(diǎn),奠定了拼多多的基礎。


在事后的復盤(pán)中,黃崢主張,與巨頭共舞要避免直接沖突,抓住其漏洞打造差異化競爭力?!拔艺J為更多時(shí)候還是回歸到對消費者訴求的挖掘,對消費者訴求的挖掘越深刻,那么你一定程度上能贏(yíng)得用戶(hù)的擁護,自然也會(huì )成就一個(gè)偉大的公司?!?/p>


舉個(gè)例子,2023年夏天熱賣(mài)的空調被,就是基于用戶(hù)的使用場(chǎng)景,抓住了消費者對于涼爽需求的變化,重新定義了被子這一產(chǎn)品的形態(tài),從而獲得了成功。


類(lèi)似的情況還有潮玩,以及各種擺件,都是跟隨95后、00后形成消費能力而逐漸走紅的,因為這些小玩偶在80后眼中通常不具備情緒價(jià)值——如果商家的注意力沒(méi)有跟上消費者世代的變化而變化,就無(wú)法抓住對玩具的需求的變化。


最關(guān)鍵的是,這種創(chuàng )新需求是動(dòng)態(tài)的,由一個(gè)變化導致又一個(gè)變化而產(chǎn)生的,這需要小生產(chǎn)者和小賣(mài)家有足夠的市場(chǎng)敏銳度,也需要更多小步試錯和投入的勇氣。


當前電商平臺的流量分配體系,基礎款產(chǎn)品在平臺的比價(jià)模型下,流量會(huì )越來(lái)越集中到生產(chǎn)效率高的產(chǎn)品上,而這批賣(mài)家只能走以?xún)r(jià)換量的供應鏈邏輯。


而新品的孵化,會(huì )讓流量不斷往懂消費者有產(chǎn)品創(chuàng )新能力的賣(mài)家傾斜,使那些具備用戶(hù)需求觀(guān)察和思考能力的創(chuàng )新品牌不斷涌現。算法有它效率的一面,也有它公平的一面。


四、寫(xiě)在最后


“當時(shí)代發(fā)生結構性變化的時(shí)候,基于歷史的預期就成了包袱?!?/p>


人們不可能在一個(gè)已經(jīng)發(fā)展成熟過(guò)的領(lǐng)域里,在舊的邏輯下獲得屬于別人的紅利。


相比無(wú)限度地去比拼效率,比拼低價(jià),了解消費者、精細化運營(yíng)、做好需求創(chuàng )新,是供給者在微利時(shí)代下的正確解法。如果真的無(wú)法做到,又沒(méi)有足夠的資金實(shí)力去卷低價(jià),那么退出如今殘酷的電商賣(mài)家競爭,不失為一個(gè)選項。


微利是產(chǎn)業(yè)成熟的標志,但多元化正是微利時(shí)代的重要特征。多元化的需求一定會(huì )催生出多元化的供給,只要人們真的意識到多元化需求的存在,并愿意建設自己適配這種需求的核心競爭力。


這個(gè)時(shí)代留給小賣(mài)家和小生產(chǎn)者們的希望,可能就在于此。


本文來(lái)自微信公眾號:巨潮WAVE(ID:WAVE-BIZ),作者:董二千,編輯:楊旭然

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