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2024-06-27 15:53
谷歌CEO中招管理盲區,“戰時(shí)CEO”才能決定公司存亡

本文來(lái)自微信公眾號:適道(ID:survivalbiz),作者:適道創(chuàng )投組,編輯:獅刀,題圖來(lái)自:視覺(jué)中國

文章摘要
本文探討了谷歌CEO管理盲區的問(wèn)題,強調了在戰爭時(shí)期需要戰時(shí)CEO決策的重要性。

? ?? CEO在和平時(shí)期和戰爭時(shí)期需要不同的管理方式

? ?? 重點(diǎn)討論了合格的“戰時(shí)CEO”應具備的技能和心態(tài)

? ?? 揭示了Google CEO在面對競爭時(shí)的不同策略和反應

在動(dòng)漫中,英雄通常有兩種形態(tài)——打小怪用日常形態(tài);打中怪用變身形態(tài)。


一旦遇到大boss,這兩種形態(tài)明顯頂不住。此時(shí),我們將看到一個(gè)放之四海而皆準的爽文橋段——英雄即將狗帶,精神的力量讓他激發(fā)出“六親不認”的戰時(shí)形態(tài),旋即將大boss掀翻在地,跪地痛哭。


假設CEO是美少女戰士,面對最大反派貝利爾女王,只有通過(guò)“月野兔”——“水兵月”——“超級水兵月”——“永恒水兵月”——“新后倩妮迪”的4次形態(tài)進(jìn)化,才能取得勝利。


同理,“和平狀態(tài)”和“戰時(shí)狀態(tài)”對應著(zhù)CEO的不同形態(tài)。


“和平時(shí)期”指公司在自己的核心市場(chǎng)中擁有比競爭對手更大的優(yōu)勢,且市場(chǎng)正處在增長(cháng)時(shí)期。此時(shí),CEO需要專(zhuān)注于擴大市場(chǎng),用各種方式鼓勵技術(shù)創(chuàng )新,激發(fā)創(chuàng )造力,以尋找各種公司橫向發(fā)展的可能性,而不是打敗競爭對手。


正面案例:此前的Google——不遺余力地為互聯(lián)網(wǎng)提供“加速器”,如QUIC協(xié)議。


“戰爭時(shí)期”指公司要抵御迫在眉睫的生存威脅:競爭對手、劇烈的宏觀(guān)經(jīng)濟變化、市場(chǎng)變化、供應鏈變化等。此時(shí),公司“彈藥有限”,CEO必須不惜一切代價(jià)達成最重要、最緊迫的目標。


如果CEO不馬上采用雷霆手段,而是“漸進(jìn)式創(chuàng )新”,問(wèn)題就會(huì )接踵而至。


反面案例:近期的Google。雖然Google已經(jīng)用一個(gè)又一個(gè)的產(chǎn)品證明自己還在跑,但每次產(chǎn)品更新都會(huì )帶來(lái)“新笑話(huà)”。最不容忽視的是,其作為“搜索霸主”的優(yōu)勢在縮小。


Gartner預測,到2026年,傳統搜索引擎的搜索量將減少25%,AI解決方案或將取代過(guò)去在傳統搜索引擎中執行的用戶(hù)查詢(xún)。


Google交出的最新答卷呢?emmm就是那個(gè)建議網(wǎng)友吃石頭的AI搜索。


“老對手”笑開(kāi)了花。Stat Counter統計,2024年4月,微軟Bing網(wǎng)絡(luò )流量環(huán)比增長(cháng)15%,而Google環(huán)比增長(cháng)僅為1%。


“新對手”也暗自竊喜。據AI產(chǎn)品榜統計,2024年4月,Chat GPT“套殼之王”P(pán)erplexity在A(yíng)I搜索引擎類(lèi)別的訪(fǎng)問(wèn)量為7353萬(wàn)次,僅次于微軟Bing,甚至被視為未來(lái)的“Google殺手”。


那么,Google的CEO Sundar Pichai做了什么?


據FT在兩個(gè)月前的報道, Pichai做了一個(gè)自由創(chuàng )新空間,讓大家可以隨意創(chuàng )新,不用擔心砸公司“權威性”招牌;他親自擔任“AI首席產(chǎn)品官”,參與日常決策,關(guān)注AI 產(chǎn)品細節,包括決定如何在產(chǎn)品中整合GenAI功能;他溫和包容,讓大家共同探討問(wèn)題,但引來(lái)“狼性”員工吐槽:領(lǐng)導層只會(huì )指出“模糊的AI方向”,缺乏自己的真正立場(chǎng),會(huì )損害公司的根本利益。


微軟CEO Nadella曾放豪言,要讓Google像黯然落幕的搜索引擎AltaVista一樣被淘汰。


能不能實(shí)現不知道,但Google和“硅谷好人”P(pán)ichai是真的要打場(chǎng)硬仗。


行業(yè)巨頭尚且如此。對于小公司來(lái)講,無(wú)論是突然冒頭的競爭對手,多變的政策環(huán)境,還是受不了風(fēng)吹草動(dòng)的供應鏈,“迎戰”時(shí)刻只會(huì )更多。


a16z創(chuàng )始合伙人Ben Horowitz曾表示,自己只當過(guò)9個(gè)月的“和平期”CEO,之后的7年就一直擔任“戰時(shí)CEO”。而他在管理上的最大發(fā)現是“和平時(shí)期”與“戰爭時(shí)期”需要截然不同的方式。有趣的是,大部分管理書(shū)籍都教你怎么在“和平時(shí)期”當CEO,卻不說(shuō)怎么做一個(gè)“戰時(shí)CEO”。


何種形態(tài)稱(chēng)得上一個(gè)合格的“戰時(shí)CEO”?適道綜合Ben Horowitz和NFX的觀(guān)點(diǎn),嘗試給出可參考的答案。


一、“和平時(shí)期”的loser,“戰爭時(shí)期”的winner


喬布斯在1997年返回蘋(píng)果時(shí),蘋(píng)果距離破產(chǎn)只有數周時(shí)間,這是典型的“戰爭時(shí)期”。他要求每個(gè)人都精確地執行并遵循自己的計劃,在核心任務(wù)之外沒(méi)有個(gè)人創(chuàng )新的余地。


而Google的管理層允許甚至要求每位員工將20%的時(shí)間用于自己的新項目,以此來(lái)促進(jìn)“和平時(shí)期”的創(chuàng )新。


這就是對比。二者不分優(yōu)劣,都非常有效,但你需要在合適的時(shí)候做合適的管理,具體區別如下:


協(xié)議:“和平時(shí)期”的CEO知道正確的協(xié)議將贏(yíng)得勝利;“戰時(shí)CEO”為了勝利有時(shí)會(huì )違反協(xié)議。


放權:“和平時(shí)期”的CEO專(zhuān)注于全局,賦予員工做出詳細決策的權力;“戰時(shí)CEO”會(huì )做任何事情,旨在保證公司當前的主要目標得以執行。


人才:“和平時(shí)期”的CEO招募大批有志之士;“戰時(shí)CEO”除了保證公司有足夠的優(yōu)秀人才,該裁人時(shí)不會(huì )手軟。


公司文化:“和平時(shí)期”的CEO花時(shí)間定義公司文化;“戰時(shí)CEO”用戰爭定義公司文化。


優(yōu)先級:“和平時(shí)期”的CEO總是留有Plan B;“戰時(shí)CEO”有時(shí)要為Plan A孤注一擲。


路線(xiàn):“和平時(shí)期”的CEO知道該如何做讓公司保留巨大優(yōu)勢;“戰時(shí)CEO”則會(huì )劍走偏鋒。


邊界:“和平時(shí)期”的CEO盡量讓自己的行為不越界;“戰時(shí)CEO”為達目的有時(shí)會(huì )做一些“很過(guò)分”的事。


競爭:“和平時(shí)期”的CEO希望利用自己無(wú)形的優(yōu)勢打敗對手;“戰時(shí)CEO”更傾向于貼身肉搏。


市場(chǎng):“和平時(shí)期”的CEO目標是擴大市場(chǎng);“戰時(shí)CEO”專(zhuān)注于贏(yíng)得市場(chǎng)。


創(chuàng )新:“和平時(shí)期”的CEO盡量容忍偏離計劃的事;“戰時(shí)CEO”則完全不能容忍。


專(zhuān)制:“和平時(shí)期”的CEO不會(huì )主動(dòng)表態(tài);“戰時(shí)CEO”則希望自己的聲音和意志回蕩在整個(gè)公司。


沖突:“和平時(shí)期”的CEO最大程度地減少沖突;“戰時(shí)CEO”有時(shí)卻會(huì )加劇矛盾(只要對公司有利)。


共識:“和平時(shí)期”的CEO努力爭取廣泛的支持;“戰時(shí)CEO”不會(huì )刻意建立共識,但也不會(huì )容忍分歧。


培訓:“和平時(shí)期”的CEO會(huì )培訓員工,確保他們對公司高度滿(mǎn)意,實(shí)現職業(yè)發(fā)展;“戰時(shí)CEO”對員工“軍訓”,以確保他們打仗不輸。


退出:“和平時(shí)期”的CEO可以選擇退出市場(chǎng)占有率不是第一的業(yè)務(wù);“戰時(shí)CEO”的“退出選擇權”是奢侈品。


CEO能否同時(shí)兼具兩類(lèi)技能?有人覺(jué)得,我是“和平時(shí)期”的loser,但可能是“戰爭時(shí)期”的winner。


類(lèi)似的例子確實(shí)存在。比如John Chambers完全勝任了思科“和平時(shí)期”的CEO,但在思科與Juniper、HP“打仗”時(shí),卻力有不逮;喬布斯在“和平時(shí)期”被放逐,但在最激烈的“戰爭時(shí)期”回歸公司,帶領(lǐng)蘋(píng)果走向輝煌。


對于這個(gè)問(wèn)題,Horowitz相信答案是肯定的,但非常難。這意味著(zhù)CEO不僅要理解許多管理規則,還要靈活運用,包括在關(guān)鍵時(shí)刻違反甚至重塑規則。


二、心態(tài)是成敗的最大杠桿


到底如何做呢?NFX認為,CEO的心態(tài)是任何公司成敗的最大杠桿。而且這家著(zhù)名風(fēng)投是真的找到了近十位以色列數十億美元公司的CEO進(jìn)行現身說(shuō)法。注意,這里不說(shuō)立場(chǎng),只吸納觀(guān)點(diǎn)(狗頭保命)。


原則一:關(guān)心你的員工


頂級領(lǐng)導者的一個(gè)顯著(zhù)特征:深切地關(guān)心著(zhù)公司、產(chǎn)品、客戶(hù),尤其是團隊成員。


雖然每家公司都說(shuō)自己關(guān)心員工,但在順境中提供員工福利和在逆境中關(guān)心員工根本不是一回事。Tomorrow.io的CEO Shimon Elkabetz表示:“請將員工置于中心。當你的團隊強大有韌性,公司就有更大機率沖過(guò)難關(guān)。而員工也會(huì )記住,危險時(shí)刻,公司是自己的穩定和理智的來(lái)源?!?/p>


原則二:專(zhuān)注于絕對優(yōu)先


明確業(yè)務(wù)的絕對優(yōu)先級,以及如何完成。


Lightricks的Farbman指出:“專(zhuān)注和優(yōu)先排序是保證企業(yè)長(cháng)期成功的關(guān)鍵。雖然每個(gè)初創(chuàng )企業(yè)都不斷地被提醒要專(zhuān)注,但是在‘戰時(shí)’,這將提升至一個(gè)全新的高度。如果你不善于管理公司優(yōu)先事項,危機會(huì )吞噬你。而專(zhuān)注是制勝的關(guān)鍵?!?/p>


如果你的優(yōu)先級調整沒(méi)有顯現,說(shuō)明你的思考不夠深入。當形勢特別嚴峻時(shí),CEO必須回歸本質(zhì):優(yōu)先處理關(guān)鍵事項,將其他一切放在次要位置。包括去除“可有可無(wú)”功能,不產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響的特性。你需要重新思考究竟哪個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要被推動(dòng),以及團隊要如何不惜一切完成目標——CEO的工作是確保每個(gè)成員知道自己需要完成的工作,在目標中扮演的角色。


原則三:定期溝通


“戰時(shí)CEO”需要與團隊保持清晰、透明、定期的溝通。溝通內容不僅包括業(yè)務(wù)更新,還要讓員工覺(jué)得自己被聯(lián)系、被支持,屬于集體的一部分,這會(huì )讓團隊成員更加團結,彼此信任。


有的CEO可能會(huì )在危機浮現時(shí)與員工溝通,沒(méi)幾次就停了。注意,即使你認為公司已經(jīng)度過(guò)了最糟糕的時(shí)期,也要繼續溝通下去,因為潛在影響可能遠超你想象。對此,CEO需要建立一個(gè)“溝通慣例”,符合員工預期和依賴(lài)。


Unity的CEO Tomer Bar-Zeev建議:“即使你沒(méi)有什么新內容要說(shuō),也要與團隊溝通?!薄安灰凸绬T工在動(dòng)蕩時(shí)期聽(tīng)到你的聲音(最好是看到你)的重要性。人類(lèi)很多時(shí)候都是在混亂的現實(shí)中尋找歸屬感和穩定感?!?/p>


原則四:以身作則


Honeybook CEO Oz Alon表示:“對我來(lái)說(shuō),最重要的一課是以身作則?!比绻銖谋疚闹兄荒苡涀∫粋€(gè)觀(guān)點(diǎn),就應該是這點(diǎn)。


一切都從你開(kāi)始,你是CEO,是靈感的來(lái)源,是人們仰望的對象,你必須成為你自己愿意追隨的人。這包括,你需要參與并成為解決方案的一部分。你需要在場(chǎng),需要被看到;在Zoom展示你的面容,出現在辦公室,主動(dòng)并親自給員工發(fā)短信。有時(shí),要在員工需要時(shí)站在他們身邊。


Wix的Abrahami總結道:“作為CEO,你是領(lǐng)導者。所以,領(lǐng)導吧。如果你是在困難時(shí)刻不拋棄團隊的領(lǐng)導者,就讓團隊知道并感受到這一點(diǎn)?!?/p>


原則五:萬(wàn)全應對


無(wú)論何種危機來(lái)臨,計劃不能少。如果情況會(huì )比想象的更糟,那就改變路線(xiàn)以反映新的現實(shí)——列出公司將面臨的所有破壞力量。


Papaya Global的CEO Eynat Guez指出:“對于任何一種可能情況,你都要有應對措施?!蹦愕墓ぷ魇菧p少破壞因素對業(yè)務(wù)和客戶(hù)的干擾。不僅要告訴你的團隊該做什么,還要讓他們能夠為團隊整體的目標而努力。


原則六:找到適度區


“適度區”指CEO為企業(yè)找到一種恰到好處的狀態(tài)。


注意,這不是平衡的藝術(shù)。適合你的“適度區”很可能相當極端。關(guān)鍵在于找到一個(gè)定制化、細致入微的解決方案,充分考慮你的特定背景和每個(gè)問(wèn)題的情況,包括在創(chuàng )始人所有主要領(lǐng)域——培養自我、管理員工、與投資者溝通、在市場(chǎng)中導航——學(xué)會(huì )識別“適度區”。這是一項不明顯,但能夠將世界級企業(yè)家與其他人區分開(kāi)的技能。


CEO隨時(shí)都會(huì )被拉向不同的方向。你需要同時(shí)處理短期需求和長(cháng)期目標;在最壞情況和最好結果之間權衡;在現實(shí)主義和樂(lè )觀(guān)主義之間找到平衡——無(wú)論是日常事務(wù)還是危機期間。


短期與長(cháng)期。eToro的CEO Yoni Assia說(shuō):“面對前所未有的挑戰,‘戰時(shí)CEO’迅速做出艱難決定,以保護公司和員工。他們會(huì )在短期危機管理與長(cháng)期戰略愿景之間找到平衡,確保公司保持韌性和適應性?!?/p>


原則七:練習樂(lè )觀(guān)


幾年前,我寫(xiě)過(guò):成為強大初創(chuàng )企業(yè)CEO的部分原因在于樂(lè )觀(guān)。


要樂(lè )觀(guān)。對你的團隊、對你自己、對你獲勝的機會(huì )保持樂(lè )觀(guān)。沒(méi)有這一點(diǎn),很難讓自己和他人保持動(dòng)力。


你必須知道你可以建設未來(lái),以某種重要方式增加價(jià)值。這種愿景在危機時(shí)期不能消失。事實(shí)上,此時(shí),樂(lè )觀(guān)就是你能帶給團隊的最佳心態(tài)。


我很喜歡Frank Herbert在《沙丘》中的一句話(huà):“重壓之下,心態(tài)可以積極或消極:開(kāi)或關(guān)。把它看作一個(gè)光譜,一端是負面的無(wú)意識;另一端是積極的超意識?!?/p>


你的心態(tài)可以被訓練,那么就在順境中練習樂(lè )觀(guān),以便于在一切都出錯時(shí)仍能保持樂(lè )觀(guān)。


三、Google需要一個(gè)真正的戰士


我們繼續舉Google的例子。作為一家偉大的公司,其成長(cháng)經(jīng)歷不會(huì )一帆風(fēng)順。


1998年,Google由Larry Page和Sergey Brin共同創(chuàng )建。在KPCB和Michael Moritz的建議下,兩位“Google Guys”招募“靈魂人物”Eric Schmidt擔任CEO,任期從2001年到2011年。


在Schmidt的10年統治期,Google成長(cháng)為行業(yè)巨頭。2004年,Google上市時(shí)的市值為230億美元,2011年市值超過(guò)3000億美元;2004年營(yíng)收為32億美元,2011年增長(cháng)到380億美元;2004年凈利潤為4億美元,2011年增長(cháng)到97億美元。


Schmidt是完美的“和平時(shí)期CEO”,因此當Larry Page回歸接任時(shí),外界傳來(lái)了很多雜音。


再次感嘆,歷史是何其的相似。彼時(shí),Google也遇到了一些“大公司病”。


2010年11月,《紐約時(shí)報》發(fā)表了一篇報道。多位Google員工和前員工稱(chēng),公司過(guò)于官僚和膨脹。例如,Google過(guò)去將工程師從事的項目限制為10個(gè),但近年來(lái)已經(jīng)增加到20個(gè),甚至40個(gè)項目。更糟糕的是,公司鼓勵他們較少地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,而是專(zhuān)注于優(yōu)化現有產(chǎn)品。還有一位項目經(jīng)理透露,是時(shí)候辭職了,因為他需要在電子郵件里添加抄送很多人。文章發(fā)表后,Schmidt勃然大怒,要求《紐約時(shí)報》撤下文章。


除了官僚主義,Google還錯過(guò)了社交網(wǎng)絡(luò ),被Facebook搶了“新巨頭”的風(fēng)頭。


暗礁險灘,彼時(shí)的Google需要一個(gè)真正的戰士“重新創(chuàng )業(yè)”,而不是一個(gè)長(cháng)袖善舞的“大管家”。很快,2011年1月,Schmidt宣布CEO職位由Larry Page重新?lián)?,自己將轉任公司執行董事長(cháng)。


剛上任,Larry Page就重組公司高管,親自負責大多數重要產(chǎn)品部門(mén),包括YouTube、廣告和搜索,并在每個(gè)部門(mén)頂層任命一位類(lèi)似于CEO的經(jīng)理,希望能夠復制Android的成功。隨后,他代表Google,對Facebook的威脅做出了回應,并推出了社交網(wǎng)絡(luò )Google+。2011年夏天,Google拿著(zhù)統一、連貫的界面重新設計了所有產(chǎn)品。2012年,Page斥資120億美元收購了摩托羅拉,保護Android不受蘋(píng)果和其他公司的訴訟困擾。年底,Google開(kāi)始在Kansas City安裝超高速光纖網(wǎng)絡(luò ),為城里所有人提供免費的互聯(lián)網(wǎng)連接。有的項目雖已撲街,卻在當時(shí)重振了格局......到Page重新掌管Google的第四年,公司狀態(tài)極佳,股價(jià)升至700美元以上。


Page總結了他的管理原則:


  • 不要推諉:親自做事,加快進(jìn)度。


  • 如果不能增加價(jià)值,就不要干涉其中。讓那些真正做事的人去相互討論,你去做其他事情吧。


  • 不要官僚主義。


  • 想法比年齡重要。年齡小并不意味著(zhù)不值得尊重與合作。


  • 你所做的最糟糕的事就是用一個(gè)“NO”阻止別人做事。如果想說(shuō)“NO”,你就要幫助他們找到更好的方法。


但是,2015年,接棒CEO的Pichai似乎又變回了長(cháng)袖善舞的“大管家”。


2004年,Pichai進(jìn)入Google;2008年,他在技術(shù)專(zhuān)家中變得非常出名,當時(shí)Pichai與別人共同領(lǐng)導優(yōu)化了Chrome。在擔任CEO之前,Pichai最后一次重要晉升是負責Android。兩名前員工說(shuō),Pichai主要是為了遏制該部門(mén)的野心。他砍掉了讓Android成為貫穿谷歌所有產(chǎn)品的主導軟件程序的正式計劃,理由是怕內斗。


確實(shí),Pichai在很大程度上避免了Google內斗,他在公司的各個(gè)部門(mén)都建立了盟友,幾乎在每個(gè)部門(mén)都擔任過(guò)職務(wù)。


根據《華爾街日報》2020年的報道。有人認為,Pichai之所以得到了CEO職位,是因為他是那個(gè)最不需要這個(gè)職位的人。


甚至在4年前的報道中,員工對Pichai的評價(jià)和現在沒(méi)什么區別。


一種是“Pichai很體貼,非常具有包容性?!薄癙ichai總是喜歡分享他小時(shí)候的故事,來(lái)激勵年輕人?!薄癙ichai富有同情心,他關(guān)心人們?!?/p>


另一種是“Pichai給人留下一種深受挫折的印象,在需要做出決斷時(shí)有些猶豫不決?!薄叭绻鸊oogle內部存在批評,那就是在內部有太多相互競爭的聲音,Pichai對我們真正必須做什么從來(lái)沒(méi)有足夠全面的視角?!?/p>


如今,AI戰場(chǎng)狼煙四起,一些原本的優(yōu)點(diǎn)在公司利益面前不再是優(yōu)點(diǎn),而原本的缺點(diǎn)卻被無(wú)限放大。


可以看到,Pichai的“漸進(jìn)式改革”與微軟Nadella的“大刀闊斧”形成了鮮明對比,而Google內外的高級利益相關(guān)者正在敦促Pichai采取更激進(jìn)和果斷的行動(dòng)。


至少,大家期待一個(gè)“不出笑話(huà)”的Google AI 。


本文來(lái)自微信公眾號:適道(ID:survivalbiz),作者:適道創(chuàng )投組,編輯:獅刀

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