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2024-06-24 18:31
空降管理者如何落地到新團隊?

本文來(lái)自微信公眾號:楊杰出海筆記(ID:wangzai9hao),作者:旺仔九號,頭圖來(lái)自:視覺(jué)中國


據我的觀(guān)察,空降管理者到新團隊最終成功落地的概率還是挺低的,經(jīng)常是風(fēng)風(fēng)火火地來(lái),各種大張旗鼓的做,幾個(gè)月后再鎩羽而歸。


相關(guān)的數據也表明,公司高管成功落地的概率不足 20%,而普通主管大概也只有 30%~40%。所以今天就圍繞著(zhù)這個(gè)話(huà)題來(lái)聊聊我的認知。


為什么失敗率會(huì )這么高?


我觀(guān)察下來(lái)的核心原因在于新任管理者“權力的真空”。


如果把權力分為影響力、專(zhuān)業(yè)技能、強制權力、獎懲權力和法定權力五項的話(huà),其中最重要的是“影響力和專(zhuān)業(yè)技能”。


而空降管理者核心缺少的就是影響力,之前你再牛逼、再耀眼,現在也需要從零做起。而專(zhuān)業(yè)技能由于跨行業(yè)和跨公司的緣故,往往在短期內也難以快速顯現出來(lái)。


權力的真空會(huì )帶給人心理上極大的不安全感,也會(huì )讓新任管理者變得異常敏感。那怎么來(lái)解除這種不安全感呢?


“辭退老員工”成了最好的手段,或者是帶嫡系的方式來(lái)控制關(guān)鍵崗位。


這種導致新官上任往往喜歡“三把火”,通常是在外顯或內隱的激烈沖突中辭掉老員工,從而達到鞏固權力的目的。


這中間也經(jīng)常離不開(kāi)老板的推波助瀾,老板往往在新任主管到崗時(shí),到處宣揚“這個(gè)人 XXX 背景,是我見(jiàn)過(guò)的最牛逼的人”。通過(guò)這種方式來(lái)幫助新主管“拉仇恨”。


正確路徑


那有沒(méi)有正確的路徑?


當然是有的。


正確的路徑可以從兩個(gè)維度看:公司的維度和個(gè)人的維度。


從公司的維度看,在招聘時(shí)可以“錢(qián)”給到位,但“名”上可以低半格。比如可以給一個(gè)人運營(yíng)總監的薪資,但名上給資深運營(yíng)的 title。


這樣的好處有兩個(gè),一是可以很好地消解掉團隊老人的不滿(mǎn),二是“是騾子是馬,拉出來(lái)溜溜”,讓實(shí)踐來(lái)檢驗水平。等著(zhù)管理者做出業(yè)績(jì)后,再逐步地升至原本的崗位,這時(shí)周?chē)艘彩切姆诜摹?/p>


公司的另一個(gè)做法可以是,先給空降管理者設定一個(gè)小目標,再逐步地給到大的目標。


有些公司喜歡剛上來(lái)就把很大的目標,或者是自身難以解決的問(wèn)題直接交給空降管理者,這本身是違背事物發(fā)展規律的。如果空降管理者都有這水平,那為什么人家不自己創(chuàng )業(yè)呢?


我始終堅信一點(diǎn)是:一個(gè)人有 9 分的能力,做 5 分的事情,一定能做到 7~8 分。


所以當有空降管理者的時(shí)候,先不要給對方太大的預期,而是可以先從小目標開(kāi)始設定,完成小目標的過(guò)程本身也是一個(gè)與團隊逐步融合與構建默契的過(guò)程。


從個(gè)人的維度看,作為空降管理者,可以先把自己的“身段”放低,從小事、雜事做起。我剛到現在公司的時(shí)候,雖然 title 掛的很高,但實(shí)際上沒(méi)有太多直屬下屬,基本上各種大大小小的事情都是親自動(dòng)手,這個(gè)過(guò)程中快速地做出了業(yè)績(jì),同時(shí)也獲得了周?chē)鷱V泛的信任。所以后續當我的部門(mén)兼并了越來(lái)越多的人員時(shí),基本上沒(méi)有遇到任何過(guò)內部的挑戰。


個(gè)人維度的另一個(gè)建議是:以業(yè)務(wù)為中心,先放下對“權力”的執著(zhù)。


要知道“權力”這個(gè)東西是很虛的,哪怕明面上你有這個(gè)稱(chēng)呼,但不一定有實(shí)際的影響力。所以初期空降過(guò)來(lái)時(shí),先以業(yè)務(wù)為中心,想辦法做出成績(jì)。


周?chē)硕疾簧档?,哪怕有的人開(kāi)始不服你,但發(fā)現你有能力帶領(lǐng)大家做出成績(jì)后,也自然而然的愿意追隨了,人都是動(dòng)態(tài)變化的。


也有人會(huì )反駁說(shuō):如果初期都不配合,或者是帶的人水平太差,那怎么做出業(yè)績(jì)?


我還是堅持那個(gè)觀(guān)點(diǎn):高水平的人一定有辦法把一手爛牌打贏(yíng),至少不輸。


如何面對新來(lái)者的“變革”?


還有一個(gè)問(wèn)題是:空降管理者總是想著(zhù)變革怎么辦?


既然是管理者,在過(guò)往的公司里都是有管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)方法論積累的,到了新的環(huán)境,經(jīng)常會(huì )希望進(jìn)行變革,把各種看不慣的事情變成自己覺(jué)得“爽”的樣子。


這個(gè)時(shí)候老板是兩難的:不支持吧,畢竟新人是特別需要支持的;支持吧,萬(wàn)一變革出問(wèn)題怎么辦?


而且變革也分情況看,好的變革叫“改革”,新人來(lái)后剛好改改當前團隊的舊習,甚至是借新人之手除掉老板早就看不慣的人;但不好的變革就叫“作死”了,最后把團隊和業(yè)務(wù)搞個(gè)稀巴爛,拍拍屁股走人,剩下個(gè)爛攤子留給老板收拾。


那么,怎么判斷到底是在改革還是作死?


我的答案是:回到問(wèn)題本身。


就是說(shuō)上來(lái)不要講你有什么解決方案、有什么策略、有什么變革的想法……而是講清楚:你發(fā)現了什么問(wèn)題?問(wèn)題的清晰定義是什么?量化的數據影響是什么?是否屬于當前最重要的問(wèn)題?……


往往上來(lái)就討論變革和解決方案的,就會(huì )陷入到對立的局部爭論中。而在討論解決方案之前,先清晰地定義問(wèn)題,就會(huì )把雙方重新拉回到同一立場(chǎng)。等問(wèn)題被清晰地界定后,這時(shí)的解決方案往往是靈活多樣的。


所以針對空降管理者想要“變革”的沖動(dòng),我們可以嘗試一起拉回到問(wèn)題本身。


這個(gè)方式極其有效,且我屢試不爽。


本文來(lái)自微信公眾號:楊杰出海筆記(ID:wangzai9hao),作者:旺仔九號

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